亚太地区的供应链已经不堪重负，这让全球的管理者们夜不能寐：在一种截然不同的成本环境下，当前的供应链将无法支撑企业度过下一波的全球性经济增长浪潮。

无论这些供应链的运营是全球性还是区域性的，它们大多在设计之初，都是作为一种低成本模式存在的，而这种模式已慢慢被时代淘汰。而且，在这些供应链产生的时期，新产品的引入应用是少数且缓慢的。此外，这些供应链产生之时，那些帮助企业做出预测和需求计划的技术选择要比现在少很多。基于这些原因，亚太地区很多的供应链反而阻碍了企业商业发展战略的实现。

鉴于过去十年的混乱以及区域经济急剧增长的影响，我们了解了亚太国家的商业领导者对他们自己的供应链功能的看法，了解他们想要提升哪些部分，了解他们现在所认为的发展过程中的障碍。我们的调查帮助我们对跨国公司和国内公司的供应链在区域内的表现有了清晰的认知。结论是：管理者们很清楚他们的供应链必须满足更高的要求，他们知道自己的不足之处，也知道自己哪些是首先需要提升的。但对很多企业来说，现在最大的挑战是：下定决心如何开始。

我们采访了来自多个行业的66名供应链高管。超过70%的高管表示他们的供应链是管理层目前的关注重点，但是只有一半的高管认为他们的企业已经做好准备面对供应链中出现的问题，并解决它们。（详见图1和图2）他们最大的担忧是如何解决日益上升的成本问题，处理产品差异化问题和提升服务水平的要求。同时，他们也关心客户满意度的问题，关注如何把他们的供应链变得更为灵活敏捷（详见图3）。另外，他们也努力改变着管理组织方向偏离和人才短缺的现状。

图1 亚太区域大多数的管理者都重点关注供应链的发展

图2 只有半数的供应链管理者表示对供应链改革已准备充分，而最高管理者对此的信心更低

图3管理者们最关注的是不断提升的服务水平要求和增长的成本

被调查的企业能够在一系列关键性供应链中，通过自己和一流的供应链的对比评估自己的供应链现有水平。在他们看来，最大的差距存在于战略一致性方面（企业利用供应链来实现增长目标的能力），客户中心性（客户服务水平和复杂度管理），数字化，组织管理和人才管理。尤其是优秀的区域性企业，较之跨国企业更会感到自己的复杂度管理和最一流的供应链企业的差距。优秀的区域性企业与全球性企业最小的差距存在于企业管理和人才管理方面。

随着区域性变革的不断加剧，这些领导者正在筹划构建下一代供应链。他们开始设计规划整个网络，包括采购、生产和配送等环节，来实现新的供应链目标。同时，他们为自己设立的目标是，在长远的发展中，通过提升利润和资产效益来获得更高的收益。

剖析当下供应链的混乱状态

很多对供应链产生的影响已经积压了许多年（详见图4），比如说，以中国为典型代表的国家通过支持低成本制造加工业来维持他们的飞速发展，但是这种模式所具有的优势正在消失。在2007年到2012年期间，中国工人的小时工资以每年9%的速度增长。当失去了低成本优势，这些在中国生产加工的企业就会重新考虑自己的网络分布，每一家工厂的作用以及他们未来的生产能力投资。

图4 亚洲地区供应链未来可能出现的六大挑战

近几年，跨国公司和区域性企业都在通过引入很多新型SKU，来刺激自己企业的增长。但是这也带来了供应链复杂度增大的问题。以家电行业为例，他们就在面临着需要及时迅速地推出新产品的巨大压力。苹果公司在美国推出iPhone4之后，公司用了三个月时间在中国和泰国大量销售，并花费了11个月在印度市场销售。但是到了2014年，苹果公司仅仅用了六个月就在这全部的四大市场中发售了iPhone6。企业希望拥有能够迅速提升供应链能力，降低库存的同时管理好当地产品供需关系的供应链。这就对供应商提出了更高的要求，同时也对计划流程提出了更高效的要求。事实上，随着不断扩展的全球网络下产品周期的缩短，供应链的响应速度至关重要。

企业同时面临着不断兴盛的电子商业活动带来的挑战。在中国，目前超过四分之一的订单在网络上完成交易。电子商务的兴起为消费者提供了更多的选择，同时也对网上经营和实体经营的时间，成本提出了更高要求。这也是优秀企业投资供应链流程数字化的原因，目的就是要实现库存、供应商以及供应商网络的即时可视化，优化规划。数字化发展正在成为供应链管理者的重点关注对象，就是因为供应链的数字化能够帮助企业建立更为精简、更为灵活多变、响应速度更快的供应链。

与此同时，管理供应链的组织机构已经变得越来越难。对于大多数企业，在过去十年里业务的增长就要求供应链在规模和复杂度上也要不断增加，结果就导致很多企业变得效率低下：难以控制，又被低效的决策制定所困扰。现在一家典型的企业，会涉及多个国家，多条产品生产线和多条渠道，同时拥有很多的工厂和配送中心。当决策制定的复杂性增加时，企业能够迅速了解准确的供应链现状信息，能够和企业的部门紧密联系起来，就变得尤为重要。境况更为糟糕的是，许多企业表示在吸引、培养和留住在管理方面，操作方面以及技术方面的顶级人才都很难。

虽然上文所提及的趋势重创了亚太地区的供应链，但是对不同区域的影响都是不同的。不断上升的供应链成本，客户对产品多样性和服务水平更高的要求，这些发展趋势产生影响最大的地区，主要集中在中国，印度和东南亚地区。

这些发展趋势对跨国企业和国内企业所产生的影响也是不同的。亚太地区的跨国企业必须在产品本土化，以及在当地、区域性或者国际性供应链模式的选择上作出决策。而本土企业则面对的是不同的困难挑战：他们必须在产品上不断推陈出新来扩展自己的本土市场，同时建立更广的供应链去服务于出口市场。

向最好的企业学习

供应链领导企业正在努力提高自身知名度。调查显示区域内的一些优秀企业和他们的同行之间存在巨大差距。比如说，根据SAP价值管理中心的基准化数据，我们发现前四分之一的企业和普通企业相比，订单发货时间可以缩短10天之多，预测准确度可以提升高达10%。根据我们和这些提高供应链水平的企业打交道获得的经验，若想提升供应链到一流水平，首要任务是寻找当下自身供应链和一流供应链的差距，并准确找到待提升的领域。（详见图5和图6）

图5 根据Bain的观点，高水平的供应链是由商业战略决定的

图6 亚太地区供应链的六大重点

我们向企业管理者们询问了哪些是他们所亟需解决优化的领域，从他们的回复中我们重点关注到四个问题，如果企业想要在行业中取得领先地位，就必须对这四个问题加以重视和解决。

企业的供应链和战略规划保持一致么？

一流的企业对自己在当前和未来的制胜点非常明确，同时能够把企业战略转化为对供应链的明确要求，并针对这些要求设计出网络和运营方案。以中国电商行业的两家巨头为例，阿里巴巴和京东在运营模式方面差别巨大：阿里巴巴通过设计优化自己的供应链来推动商业扩张，而京东的重点则是放在提高客户体验上。阿里的战略是通过不同的复杂模式业务来迅速扩张，所以企业从一开始就十分依赖于第三方，它和14家战略合作企业联合起来，拥有超过1700家配送中心和100000个配送站。而JD作为第二大巨头，使用的战略和阿里大相径庭：关注于用户服务。由于战略重点强调客户体验的提升，京东选择了物流业务的自营模式，物流网络包括了118家仓库以及超过2000家的配送站，在中国130个城市和地区提供同日达服务，在六个主要城市提供三小时送达服务。

企业的供应链是为了服务于最有价值客户而设计的么？

亚太地区的供应链领导者努力为了赢得大客户而不断提升服务水平，同时优化服务成本。不意外的是被调查的管理者都把客户满意度视为对供应链价值最大的贡献。客户需求是在不断变化的，而要跟上他们的需求并非易事。“优质的服务水平在亚太不同的国家也具有不同的标准，而对于我们来说，最大的挑战是满足多样化的需求。”一家日本的供应链企业的管理者如是说。

企业可以通过不断调整供应链服务于高价值客户来获取竞争优势。举例来说，三星电子成功地调整配置了它的部分供应链功能来更好地服务于B2B客户。公司利用共享资源为B2B和B2C客户服务，但是更重视关键的B2B订单，为这些B2B客户提供定制产品，同时实现了行业领先的订单满足率。这样的经营策略成功帮助企业在2013年的B2B业务收益提高了6%。三星供应链中的一个关键性因素：企业在集成了合作伙伴的需求计划流程上投入巨大，使得三星的订单预测准确度位于行业前列。同时，三星的IT设施也为快速决策的实施提供了全供应链即时可视化的支持。

企业的组织部门是否符合供应链的发展？

供应链的领跑者会设计出合理的供应链部门，部门具有明确的职能分工以保证合作的高效。他们还建立了人才储备渠道以支持未来的增长发展。海尔在这两个方面可谓经验老道，随着企业从家电的单一产品生产线成长为多产品生产，海尔改革了它的供应链组织。它设立了一个专门的供应链管理部门来协调合作所有的供应链职能。这个部门通过集中采购实现规模经济效益，同时能够提供力度更大的监管。另一方面，海尔为人才挖掘建立了一套严密的系统，这一系统会严密观测竞争者的人才动向，而且会积极在选定高校里开展校园招聘活动。对组织结构和人才培养的重视，使得海尔在过去14年里实现了25%的年增长率，帮助海尔成为了全球最大的家电生产商之一。

企业的供应链在数字化进程中是处于领先地位还是落后的位置？

最后一点，一流企业通过加大投资，抢占不断繁荣的电商渠道的市场份额，在提升供应链可视化和能力的过程中超越竞争对手。2010年，中国家电零售商苏宁看到了一个机遇-通过投资建设网上交易功能来弥补下滑的实体店销售量。苏宁开始部署全渠道战略，把它的网上平台定位为一个多类型的电子商务网站，利用这一平台提供第三方产品和跨境电商服务。与此同时，苏宁在中国的低等级城市仍然关注于线下实体店的销售增长。供应链的设计和这种双管齐下的策略相一致，线上和线下的产品是一起集中采购，配送功能也是共享的。苏宁在网络渠道上给予供应链的优先权，包括对只在网上销售的产品有单独的采购流程。这一策略帮助苏宁在2011年到2013年间在实体店的盈利不断下滑的情况下，总收益仍增长了近6%。

从这些企业的发展中，我们可以发现，即使是增长速度缓慢，但亚太地区仍充满了机遇。这些愿景在销售，采购和生产环节仍有巨大的发掘潜力。考虑到区域内的变化如此之大，很多企业已经发现现在就是重新布局他们在亚洲的供应链网络的最佳时机。无论企业是依赖于亚洲市场来支撑它的全球运营，还是只依靠当地的本土业务，他们都有一条共同的道路要走。当企业向我们咨询从哪里开始改革时，我们通常会告诉他们，最初的也是重要的一步就是先把企业的战略转化为对供应链详细的要求和目标。通过客户细分和客服渠道，在利用这些目标去设计出未来的供应链网络。反之，企业如果固步自封，那些过去曾对企业有所裨益的供应链功能，在将来也只能成为他们发展的绊脚石。