作者：Ludwig Hausmann,Ishaan Nangia,Werner Rehm, and Maximilian Rothkopf
中物协（北京）物流工程设计院蒋利军/翻译 刘学思/校编
译者导语： 如今，进入新常态下的行业相比其他行业来说，正在面临行业动荡，新的市场趋势和商业模式，使他们发展更加紧张。那么处在新常态下的运输和物流业如何才能提高自己的经济效益？下面麦肯锡咨询公司将从行业经验和盈利要素上进行讨论。
运输和物流企业需要更加的大胆，也需要比以往有更精准的战略选择。该行业创造的历史价值已被一系列成功者的经验掩盖掉，行业面临动荡，市场将出现新的大趋势，产生新的商业模式，同时会有新的机遇。运输和物流企业的资产和地理优势将会在城市和路线这两方面的市场上获得一定的体现。对行业的高管来说，这是检验他们的策略是否能满足或超越市场预期的绝佳时机。
我们看了过去十年世界各地264家运输和物流企业在资本主义市场上的表现，经济危机前后价值产生的驱动力横跨八个行业，包括：航空、汽车、货运、邮政和CEP（通讯、快递，和包裹）、铁路、航运、公路运输、合同物流，最终我们的研究结果是：
1.收入低于投资者期望
在过去的十年里，在我们调查的样本中，公司股东的平均总回报率（TRS）是7.2%，低于该行业的资本成本（10.5%）。虽然样本公司的平均收益年增长率高于平均复合年增长率3.6%，但是该行业的投资回报率（ROIC）仍只有7.5%，低于其他行业。
2.成功企业经验值得其他企业借鉴
总的来说，样品底部60%的公司的损失是前40%公司创造的经济利润的3.5倍。然而，希望尚存。在每个行业当中，都有能创造价值的个别“赢家”，他们通常是通过大胆的战略举措来提高利润率和资本效率。曾有这样一个例子，欧洲内部的航空运输市场几乎饱和，易捷航空和瑞安航空在这市场上进行竞争，这场竞争无疑是一场赌博，但随着接下的大飞机新订单越来越多，它们成为了赢家。两家公司都通过严格的成本控制和极强的资产生产力创造了持续的经济增长，而其中的利益收入主要来自于大订单的折扣和每日最高飞行小时。
3.提高企业价值创造能力是关键
运输与物流业的市场预期低于标准普尔500指数[1]平均水平。增长预期减缓，特别是低水平的投资回报率推动估值倍数，仅仅只有约11（相对于13.5的标准普尔500指数）。运输和物流业走出低投资回报率的困境，势必成为其价值创造战略的核心。
4.成功的策略将推动行业形成新趋势
①出现了越来越多的特大城市和区域，这将改变运输和物流业有机发展的空间；
②共享运输和产生革命性技术相关解决方案都将形成新的竞争，同时也会产生新的市场；
③公司将面临一系列挑战，包括了解数字革命对他们的业务的影响，以及掌握自己公司的数字转换技术；
④技术进步将要求企业对其资产强度和投资计划做出有意识的选择，以避免掉入“资产陷阱[2]”；
⑤迅速变化的监管标准和地缘政治环境将呼吁运用智能的方法来管理复杂的利益相关者的外部关系；
⑥需求和投入因素的波动性增加，需要比以往更强的战略敏捷性和灵活性。
为了设计和实施的策略能赢得市场，运输和物流企业的高管应该确保他们的策略包括以下五个方面：
1. 灵活分配资源
能灵活分配资源的公司在文本检索系统（TRS）方面将更加成功，他们往往有比其他公司更高级的文本检索系统，这一点在交通运输业和物流业体现得更加明显。在这样一个资产集中的商业环境中，必须押下巨大的战略赌注，且有更大的运营风险。然而，90%的公司的资源分配计划都是照搬照抄上一年度的情况。在资源重新分配方面，很少有运输和物流企业比新加坡邮政做得好。新加坡邮政减少传统邮件业务的资金投入，甚至会放弃一些印刷和邮寄业务，但鼓励投资涌向不断增长的电子商务物流，这使其业务范围扩展覆盖整个东南亚。合理管理人员可以通过克服常见的影响资源柔性再分配的障碍，比如意识缺乏、过程不足、技能不够或者心态不当等。
2.解决资产困境
我们的分析表明，金融租赁使资金的灵活性提高，这意味着许多运输公司可以通过掌握更多的核心资源来超越竞争对手。一个周期性的采购策略，也需要克服顺周期性的资产购买导致的恶性循环，避免在需求低迷状态下大量供给能力的涌入。要理解最新设备模型中的最大效率，这样可以避免“资产陷阱”。一条航运线在添加新的资产能力时可以节省五个百分点，相当于竞争对手一直在最好时机购买船舶之后在运营周期中最后15年节省的费用，从而避免了在订单旺盛时期支付大量的保险费用。同时，先驱者提出创新资产池[3]的概念，从飞机发动机池开始，已获得更高的资本效益。
3.完成数字化转型
几乎每个公司都面临着数字化功能变化的压力，而这种压力大多来自客户、新的竞争对手和股东。把一个潜在的威胁转化为机遇，这要求每个公司定义一个适合自己的价值驱动的数字化战略，并使其以自己的方式成功转化。如果他们建立在他们现有的资产和优势（产品组合和产品开发团队，现有的客户关系，公司的资产和业务建设的方法）上，企业可以创造更多的价值，而不仅仅是“添加”数字以外的现有结构。对大多数公司来说，这将意味着要定义和执行数字化的核心流程和目标，加强他们的商业模式的基础，并在新的领域公开自己的利益范围。后者可以通过数字辅助产品与数码巨头合作开发全新的解决方案来达到目标。
4.发展战略性并购和合作
运输和物流业已经将并购作为经济增长的主要来源。根据部门目前的超额现金和债务筹集能力，许多公司都考虑如何利用并购机会获取利益。许多领先的货运代理和合同物流企业从2000年开始就重点关注收购项目，现在运输和物流业也需要培养一定纲领性的能力来识别、执行和整合有吸引力的收购项目，而不是一味追逐“大的交易”。此外，各企业还需要继续使用联盟模式，利用成本优势，获取进入新市场的机会和能力。
5.增强对未知市场的管控
现在和以前大不相同，市场跳跃式的战略和该公司传统的市场经验大相径庭。这要求高管和董事会要建立明确评估和管理机制，在战略实施过程中对市场风险性和不确定性进行评估和管理。其中监管的变化是产生实质性价值风险的主要来源。想要减少监管变化带来的负面影响，抓住它创造的机遇，需要公司保证做好利益相关者的思想工作，保证利益相关者有正确的观念并正视事实，并训练他们处理外部事务的能力，获得相关资源。这些对处于监管最严格的运输和物流行业中的在职者和相关者来说极其重要，比如邮政服务和铁路客运，他们严重依赖于港口和机场等交通基础设施。
想要将以上五个策略要素整合成一个令人信服的战略，需要有市赢得市场的雄心，定制化的分析，独特的市场理解，以及完美的决策判断。假如高管们有能力将这些要素像调制鸡尾酒一样整合在一起，那么他们将有充足的机会战赢得市场。
[1] 标准普尔是世界权威金融分析机构，标准普尔500指数英文简写为S&P500 Index，是有标准普尔公司维护的记录美国500家上市公司的一个股票指数。
[2] 将资金投入到迅速失去价值或变得过时的运输设备或基础设施当中。
[3] 资产证券化中的资产池，其实就是一个规模相当大的具有一定特征的资产组合。
文章来源：McKinsey & Company，2015，中物协翻译整理（转载请注明来源：中物协北京物流工程设计院微信公众号）