作者：Gary Hanifan, Aditya Sharma, and Carrie Newberry
中物协（北京）物流工程设计院高歌/翻译
导言：
在这个“数字化”概念被热炒的时代，每一种传统行业都在经受着数字化的洗礼，供应链管理也并不例外。然而，什么才是真正数字化的供应链呢？埃森哲埃森哲（Accenture Strategy）最新研究表明，真正数字化的供应链，是由数字化DNA构建起来的“新生儿”。将数字化功能“焊接”到传统供应链中这种“旧瓶装新酒”的模式是玩不转的，必将被时代所淘汰。那么，真正数字化的供应链具有怎样的特征？企业应当如何构建自己的数字化供应链？埃森哲在最新研究中指出“联通化、智能化、可扩展、快速化”是数字化供应网络最大的优势，并指明了企业构建数字化王国的必经之路。
数字化供应网络：联通化，智能化，可扩展，快速化
数字技术拥有驱动供应链各元素聚合的能力。通过培育网络化进程，将设计者、供应商、制造商、分销商、物流服务供应商、零售商乃至于消费者联合起来，用推动可视化、合作和革新来激发全新的思考和工作方式，这样可以帮助企业获得巨大的节约和竞争优势。
当然，并不是每一种数字能力都与每一个企业有关，因此也并没有一种万能适配的数字化供应网络。不过，几乎每一个数字化供应网络都应该拥有四种明显的优势：联通化、智能化、可扩展、快速化（图3）。越多的优势被实现，那么企业的市场和财务状况就可能越好。下面将详细地就数字化与其四大优势相关的内涵、角色和回报进行探究。
数字化技术可以使企业的批量生产能力和批量定制化生产或服务一样高效。
v 联通性
联通性是基础。借力于各种数字化能力，高度联通的企业可以享受到广阔的可视性、巨大的影响力和高度的控制力，这些企业与整个行业的生态圈具有更彻底的交互。他们可以更充分地与客户实时反馈、联系和交流，判断客户需求并将其囊括在产品开发和设计项目中。如图3所示，联通性的优势包括：
实时可视化：供应链变得更为动态、稳妥和交互灵活。
无缝协作：各种能力的总和运用突破甚至无视物理界限。
高度进化的运营模式：产品/服务功能可以灵活地根据客户需求进行转变。
联通性优势可以促进计划、执行和协作的提高，也意味着捕捉了更多的数据——而这正是智能化优势的起点。Gartner公司预测到2020年联网实体设备数量将翻30倍，这必将颠覆供应链的运作方式。
Ariba公司是辅助企业互联互通的典型例子。通过企业的Ariba网络，190个国家的超过100万家供应商和400万家用户通过云端共同工作。根据大环境的要求，完全联通（实时可视化和协作）可以在任何一个用户和供应商之间实现。在云端（因此具有完全的可获取性）有约1400个目录和清单样板，这一网络使得从货源到支付的全过程是完全无缝衔接的。
v 智能化
联通化优势提供了数据，聪明的企业利用数字化将以上数据转化为有价值的信息，从而拓展了其联通性优势。这其中的关键就是利用分析、感知设备和智能app，为决策提供正确的信息支持。这种更高水平的智能化带来了智能化网络的诞生。如图3所示，智能化的优势包括：
决策可行：先进的数据分析可以更好地支撑决策。
自动执行：无缝的人机交互提升了操作效率。
不断强化和加速的革新：数字化激发和支持了设计、经营和客户关系上的革新。
Taleris Amerrica LLC是一家服务于航空公司的合资企业，是利用数字化技术来进行更智能化经营的缩影。Taleris的技术利用预测分析来进行如下活动：1）分析从安装在飞机机体、零部件和系统中的传感器获得的数据；2）为飞机维修保养和运营做出预测和推荐方案。客户因此可以将非计划性的维修变为有计划的维修，在潜在问题发生之前识别，并快速从延迟中恢复正常。
v 可扩展
在大环境的要求下，企业常常努力向上游或下游扩展供应链。然而，当供应链中渗透了高水平（数字化）的联通性和智能性时，可以获得更顺畅的扩展。流程可以更容易地进行优化和重复，错误和异常可以更简单地识别，企业可以更好地更具需要增加或减少合作伙伴和供应商。他们也可以更有效地定位市场、细分和客户。如图3所示，可扩展优势包括：
最大化效率：将人力、流程和技术无缝融合。
组织灵活性：数字化“即插即用”能力使得安装和重新配置变得易如反掌。
个性化体验：渠道中心供应网络可以支撑个性化产品和服务。
Lockheed Martin是体现可扩展的最佳案例。为了将其制造过程流线化、压缩生产周期和控制生产成本，Lockheed Martin开发了Digital Tapestry系统。这种专注扩展的革新将数字化设计引入和Lockheed Martin生产进程的每一个阶段：从设计阶段的3D虚拟仿真到原型制作和生产的3D打印技术。其结果是在完全虚拟环境下创造出成本更低、更可靠的空间系统。设计者可以对零部件或整个机器进行操纵，来观察它们如何合作和运转。这一系统的运作为自动更新提供了可持续的参考。
v 快速化
速度将是未来最重要的通货。我们看的越远，需要和其产品的更新速度一样快、甚至更快的企业发展进程和重点将会越多。相应地，他们也需要利用数字技术来更快的判断，更迅速的调整，更有效的执行。他们需要加速获取资源，以及将资源纳入企业内和在延伸企业上传递。可能最重要的是，他们需要根据需求水平快速增加或减少生产水平，如图3所示，快速化的优势如下：
强化的反应能力：更优质的信息和精密复杂的分析有助于加快针对于竞争者动向、技术更新、需求变化和供应信号的反应。
前瞻的主动防御：由预测分析推动的决策支持，可以提升可靠性和适应性。
推迟的决策时点：灵活改变组织的资金用途可以确保供应与不断更替的需求相适应。
速度是戴尔公司的精髓，戴尔集团近期发起了全球指挥中心，这一中心可以帮助企业监控供应链活动，并实时进行调整。控制中心与地理数据系统相连接，其“Clear View”监控平台可以迅速记录服务分配活动，从而使服务点和区域可以得到最佳的匹配。Clear View也可以考虑到如风暴、航班延迟和交通拥堵等运输方面事件的影响，帮助客户制定应急预案。戴尔在使用科技分析来源于社会媒体的数据也时，也强调了“速度”的关键性。这些合成的信息帮助戴尔迅速定位趋势和事件，并服务于预报警和反馈系统。
紧跟趋势
如上文所述，企业早已着手将数字化供应网络的方方面面植入其业务中，使其更具联通性、智能化、可扩展和快速化。但是，这是否意味着已经有一大波企业已经建成了数字化供应网络呢？答案是“是的”。如果是这样，这难道不意味着数字化供应网络只是帮助企业更有效率地管理器供应链的、数字化能力的简单拼凑吗？答案是“不是的”。
一方面，数字化供应网络是关于何时、何地以及如何利用数字化工具的优秀决策的结果。许多企业也从对数字化技术极富创造力的运用中受益匪浅，这也是不争的事实。
然而，一个数字化的供应网络并不仅仅是技术的普遍运用，其最关键的差异在于供应链管理本质的变化。简单来讲，供应链已经从原材料的简单位移功能，演变为企业内部原则，其任务是原材料、人才、信息和资金的综合优化。所以，数字化供应网络并不是对供应链各个部分进行独立的改进。他们体现了企业对产出类任务的广泛认同，如“加速革新”、“获得完美的订单率”或“创造更优异的客户体验”。
最重要的是，现代供应链——即数字化供应网络——是根据数字化DNA建立起来的。因此，关键在于重构供应链本身——从新的角度思考如何兼顾人才、信息、资金的流动和优化，同时也包括设计、原材料、零部件和产成品。
更进一步：深入数字化供应网络
鉴于我们已经对数字化供应网络进行了定义和探索，接下来应该讨论的就是企业如何建立一个这样的网络。直接纳入一个已有的数字技术也许会有用，但它是否有助于企业解锁供应链的全部价值潜能还有待商榷。因此，在将传统供应链转化为数字化供应链的过程中，遵从一种系统化流程至关重要。这一流程包括三大主要步骤：
1.设想网络功能。起初需要明确数字化供应网络在企业中的作用。由于供应链为组织创造价值的压力变得更大，数字化供应网络必须被设计得更具竞争力。因此，在远景设想过程中应识别出数字化供应网络需要实现的商业产出。主要应该考虑现在乃至于10-15年内数字化消费者要求的新需求和新服务。
2.忽略功能优势。一旦远景确定好，下一步就是进行价值链分析，确定能作为数字化供应网络核心的价值创造活动。这一分析应采用由上而下方法，将所有能帮助实现企业目标的活动囊括在内，无论这些活动的功能或者流程起点是什么。分析将会揭示企业在价值传递中的路径，依据贯穿业务始终的内部价值链来描绘操作步骤的全过程。
3.规划数字化路径。在远景和核心活动都已确定好之后，就可以绘制整个企业的数字化蓝图了。蓝图为灵活可变的数字化路径设置了发展节点，并扮演着变化中优先显示的路标角色。蓝图应将转换中的方方面面，包括人才、流程、技术和管理都考虑在内。它也会勾勒出整体发展的轮廓，即这些人才、物体、信息和资金的供应链相互融合产生的、统一的网络整体将如何在充满活力、相互联通的生态系统中飞跃前进。最后，也应该考虑到现有技术应用场景，以及数字化技术应如何出奇制胜。
总之，这三步将有助于识别出企业需要处理的各个变化，以及如何武装自己、建立数字化供应网络的王国。
文章来源：Accenture Strategy