作者：Gary Hanifan, Aditya Sharma, and Carrie Newberry
中物协（北京）物流工程设计院高歌/翻译
导言：在这个“数字化”概念被热炒的时代，每一种传统行业都在经受着数字化的洗礼，供应链管理也并不例外。然而，什么才是真正数字化的供应链呢？埃森哲（Accenture Strategy）最新研究表明，真正数字化的供应链，是由数字化DNA构建起来的“新生儿”。将数字化功能“焊接”到传统供应链中这种“旧瓶装新酒”的模式是玩不转的，必将被时代所淘汰。
数字化风暴正席卷着每个行业。一方面，企业现在提供着无数包含数字化元素的产品和服务。智能手机和SaaS（Software as a service，软件即服务）就是两个典型的例子。另一方面，数字技术本身改变了无数商业设计、资源、制造、搬运、存储和服务产品。想想3D打印，它可以使企业利用数字模板在本地生产部件，从而制造出可以快速推向市场的定制化产品。另一个例子是先进的可视化分析，使得企业可以更快地嗅探到市场变化、更深入地挖掘数据，从而创造新的利润源。
大多数企业都理解这一变化的不可抗拒性，许多企业也正在将新型数字化功能引入企业运营中。但即使是主动迎接这些挑战的企业也容易忽略传统供应链和数字化供应链的区别，后者本质上是数字化提升的、一体化的、完全重塑的供应链，数字化是其DNA的基本构成。但是大多数企业都在做前者：他们只是将数字化功能“焊接”到传统供应链中，从而创造出一种旧式纸质化和新式电子化相结合的、不伦不类的“混血儿”。事实上，这些企业在试图玩“旧瓶装新酒”的把戏： 用“重新装配”、“重新搭线”和“重新适应”来替代“重建”。但这是徒劳的，数字化太不一样了，现代供应链的体系太庞大了，传统治理机制和商业模式太不灵活了。这些时常带来的后果包括大量的相悖、冗余的数据、低下的效率，以及最重要的：巨大的、无法挖掘出来的潜力。
供应链要素的数字化进程被碎片化，将不能达到提高产能目的。以整体的数字化供应网络思维对供应链进行重构，才是提升价值的关键。
真正的数字化变革，而不是用数字化对原体系进行包装，是一项巨大的挑战，不过数字化所能带来的潜在增长和利润增加的机会比想象中更大。但就创造巨大的新供应链机会的技术而言，还需要一个新的观念来推动：将供应链重构为“不仅整合物流，还囊括人才、信息和资金的数字化供应网络（digital supply network, DSN）”。这意味着，人和数据——包括原材料、产成品和供应商——都沿着企业扩展的路径共进退。这与传统或混血供应链相当不同。传统或混血供应链并没有太大潜力来帮助企业探索协同新领域、与客户更贴近、快速占领新市场，以及迅速打造和推广新类型产品。
数字技术使得传统供应链模式被抛弃
从某种程度上来说，数字技术正在改变供应链组织和管理的方式，帮助企业提升市场和财务表现的潜力。
企业组织
最低程度上，数字化也可以使企业产生组织上的改变。以亚马逊为例，它的物流中心是靠机器人来取货并输送到工人手中来驱动的。这一技术的广泛推广使得订单处理成本平均降低了40%，每年为亚马逊节约高达9.16亿美元的资金。
控制点
从另一层面来讲，数字化可以改变企业的控制入手点。乐购（Tesco PLC）就是一个典型的例子，它在韩国首尔建立了虚拟超市Homeplus，智能手机用户可以在地铁上扫描二维码，选购500余种其图片排列开来的健康、美容、食杂等货品，这些购买将被记录在帐，货品将在当日送达购买者的家。乐购的客户享受着巨大的时间节约。乐购自己也从多方获利，包括店面建设投资和店内库存资金的减少。
数据的角色和价值
更多方面可以与数字化的能力对接，来提升数据的角色和价值。可口可乐公司利用一种叫Black Book的方法来帮助确保客户可以在一年的12个月内都有持续供应的橙汁可以喝，即使橙子的生长高峰期只有大概三个月。Black Book的算法可以同时分析100兆条数据，包含酸度、甜度和其他属性信息。通过检测外部因素（如天气、农产品期望产量和成本压力），企业可以提前15个月制定种植计划。
价值链
数字化也可以将价值创造与价值链的各个层级相匹配。星巴克发现，研发革新并不一定要在企业内部进行。近年来，来自星巴克门店和网站的接近300项消费者建议都被企业一一采纳，包括店内免费wifi，以及在drive-through窗口实现手机支付。
商业和运转模式
最高层面上来讲，数字技术可以创造或毁灭企业的商业和（或）运转模式。回想一下数字化对出版、音乐、摄影和电子通信业的颠覆，以及再近一点的Uber或者Lyft的故事：不仅打破原有出租车业务模式，更改变了人们和企业对城市交通的观念。通过移动通信将司机和乘客相互匹配，这些企业正在寻找“让临时、安全的交通就像在淘宝上查个价格一样简单——只需动动手指即可。”
所以这些和供应链管理又有什么关系呢？最重要的洞见并不是这些例子，而是其本质。对供应链来说，你可以用数字技术提高现有的业务进程、模式或者方法论，也可以用全盘颠覆的方式去重新思考和经营供应链。二者的区别是巨大的。思科（Cisco Systems）近期宣布，改善供应链和物流体系可以为全球企业带来高达3万亿的价值：从2013年到2022年，（由数字化带来的）收益上升和成本下降将在企业和行业中不断游离。
数字化供应链的紧迫性
思科提到的这种“上升的收益和降低的成本”大部分是由流的创造（包括实体或物流）产生的，这些流包括人才、信息和财务往来。为了阐述这一观点，我们试想一下1700年代的一艘航行船只：在那时，所有东西（产品、人才、信息、货币）都一起出发、一起到达。在过去的几个世纪里，这些要素的重要程度并未降低，但其渠道发生了分流。如今，企业也许会在布拉格设数据中心，在亚洲生产，在中东投资，而雇员则遍布世界。
数字化技术并不意味着将这些实体进行重新聚合。而是将数亿资金汇聚于新的投资渠道中，并通过数字化供应网络、以电子的方式重构产品、人才、信息和资金，并达到节约的目的。如图2所示，当今社会中最具颠覆性的四种技术——社会媒体、移动通信、商用分析和云计算——他们为这一趋势奠定了基础。
社会媒体可以帮助企业从组织外部获取革新（人才供应链），为特定的产品和服务激活需求触发点（实物供应链），通过社会化渠道、针对性产品和服务提供个性化的对待（信息供应链），利用样品来征求早期回馈以削减销售成本（资金供应链）。
移动通信可以企业合作提供实时支持（人才供应链），为商户提供平台——如推动需求的特定的app（实物供应链），为产品运输配送提供状态更新（信息供应链），为远程支付和新的购买力奠定基础（资金供应链）。
商用分析可以帮助企业分析员工行为、提高效率（人才供应链），潜在危险提醒、提供应对策略和持续的预防性保养维修（实物供应链），理解客户在偏好新产品、服务和定制化方面的行为（信息供应链），对合同进行解析来优化采购支出（资金供应链）。
云计算可以由专家提供远程介入，帮助企业培训员工和解决问题（人才供应链），通过拥有的云端入口提高伙伴和供应商的贡献度（实物供应链），提升与应用程序的衔接性和增加众包机会（信息供应链），以及提供端到端、从货源到付款的一体化功能（资金供应链）。
文章来源：Accenture Strategy